Hoy en día las organizaciones se aplanan cada vez más en la parte alta de la pirámide, reduciendo niveles jerárquicos, trasladando más responsabilidad sobre las operaciones diarias a sus cuadros medios y haciendo que la primera línea de supervisión, la de los sargentos, sea ahora la línea de fuego que nos permite adaptarnos mejor y más rápidamente a los cambios del mercado.
Ser supervisor y estar en primera línea puede ser una de las funciones más gratificantes y emocionantes que cualquier profesional logístico puede experimentar. Sin embargo, también puede ser la peor experiencia, por abrumadora y desmoralizante.
Imaginemos las operaciones logísticas donde los mayores desafíos están reservados para aquellos que están menos preparados en la gestión y el manejo de equipos. Después de la ilusión inicial generada por la promoción, esta se desvanece cuando el supervisor se enfrenta al difícil conjunto de la dinámica diaria en las operaciones. Ellos son los responsables de entregar a los clientes la promesa que la organización hace y son la pieza clave para lograr los objetivos fijados
.
Para que esto suceda es necesario dar a los supervisores el control y la responsabilidad sobre demasiados empleados directos. Aquí es donde empiezan los problemas, ya que el primer nivel de supervisión es el eslabón que requiere mayor tiempo de entrenamiento y formación, para cumplir sus objetivos. Sin embargo es el eslabón de la organización al que dedicamos menos tiempo en formación y entrenamiento.
Además, en el logro de los resultados, este nivel de la organización es sin duda al que más exigimos. Tristemente vemos cómo esta parte del liderazgo en la organización, es la menos entrenada hacia los retos y desafíos logísticos actuales.
Los supervisores de primera línea frecuentemente asumen su nuevo papel con la expectativa de que ahora serán el nuevo jefe y la presión disminuirá, “Crassus Errare”, porque rápidamente comprenden que han cambiado desde la presión de un lado, hacia el círculo vicioso de los dos lados. Ellos continúan experimentando la presión desde arriba en términos de objetivos y metas, pero al mismo tiempo experimentan una nueva presión desde abajo. Las preocupaciones de sus empleados directos, que a veces se convierten en graves problemas encontrándose casi siempre entre la espada y la pared.
A pesar del acuerdo general en las organizaciones acerca del papel del supervisor de primera línea que está siempre lleno de tareas, le seguimos añadiendo a su “mochila” nuevos sistemas, nuevos procesos y mucho más papeleo administrativo. El problema es que mientras les añadimos nuevas tareas, las viejas nunca son eliminadas, dando como resultado que los supervisores se van liando poco a poco en tareas que no añaden valor, abrumándose, sobrecargándose y llegando a desmotivarse.
Apostar por la formación de los supervisores de primera línea
No parece importarnos que las competencias antiguas que ayudaban a estos profesionales para sobresalir en sus papeles anteriores sean completamente diferentes a las nuevas competencias requeridas para los supervisores de primera línea. Generalmente asumimos que las nuevas competencias les serán adquiridas durante la promoción “por generación espontánea”
Dado los retos y desafíos actuales en logística cada vez más altos y las presiones en el servicio y la productividad a las que se enfrentan diariamente, los supervisores de primera línea debemos apostar por ellos y ayudarles con la formación continua en su desarrollo competencial.
Este es el momento de pararnos a reflexionar acerca de estos supervisores y su formación. Las apuestas están demasiado altas para aquellos que están a cargo de gestionar la mayor parte de la fuerza de trabajo y conseguir los resultados en la organización.
Debemos tener una cierta consideración y visión sobre el papel que hoy en día juegan los supervisores de primera línea.
Un buen comienzo puede ser:
- Ofrecer de manera proactiva formación y entrenamiento para su desarrollo competencial en liderazgo, influencia y gestión de equipos a estos profesionales con gran potencial para que lleguen a la nueva posición con preparación en las nuevas habilidades y competencias requeridas.
- Determinar el alcance y dimensión de los puestos de estos supervisores, eliminando cualquier tarea que no añada valor, para hacer de ellos profesionales eficientes en la gestión del servicio al cliente y en la productividad.
- Facilitarles un Mentoring logístico efectivo de dos vías, interna y externa. De este modo los supervisores pueden adquirir las nuevas competencias de forma coherente y práctica, mientras que la organización se beneficia de una comprobación “in situ” de la realidad de su primera línea de supervisión.
¡¡¡Los supervisores de primera línea son los que realmente conducen las operaciones diarias. Es tiempo de reflexionar sobre su papel y facilitarles el éxito!!!
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