También he comprobado que en la mayoría de las organizaciones, para aumentar el beneficio de forma rápida, es preferible reducir los costes de la cadena -sin afectar a la funcionalidad o el servicio- que incrementar las ventas.
Para lograr esos ahorros debemos saber dónde buscar. A continuación se muestran algunas oportunidades de la cadena de suministro extendida, aplicables a casi todos los sectores y tamaño de empresas. Para ello, aparte de tener un enfoque sistemático hacia la reducción de costes y la mejora de procesos, debemos conocer el alcance y la variabilidad de nuestra cadena para que todos conozcamos cuál es el “coste de servir” en los distintos clientes, canales de distribución o servicios que la compañía comercializa.
Veamos dónde debemos buscar ahorros de una forma amplia:
Comprobar el Servicio al Cliente
“Dar a los clientes lo que realmente quieren, no lo que pensamos que quieren”
Un mismo zapato no se ajusta a todos los pies, es decir podemos y debemos tener distintas cadenas de suministro para distintos clientes o canales. Los requerimientos de los clientes deben ajustar la estrategia y la estructura de la cadena y seguir el principio de marketing de dar a los clientes solo lo que necesitan para evitar costes que no añaden valor para ellos. Por ejemplo, hacer todas las entregas al siguiente día incluso a clientes que no lo necesitan.
Definir la Estrategia Logística
“Los objetivos dirigen la estrategia y esta dirige a la táctica y las operaciones, nunca al revés”
Una vez que lo tenemos claro y comprendemos las necesidades de nuestros clientes debemos definir la estrategia de la cadena para poder entregar el servicio comprometido con ellos. La estrategia de la cadena es algo vivo y flexible que se debe adaptar en el tiempo a las necesidades del negocio y de los clientes para manejar de forma óptima las decisiones tácticas y operativas.
Cuando los imperativos estratégicos están correctamente definidos y las decisiones tácticas y operativas satisfacen esos imperativos se evita perder dinero en acciones que no contribuyen al beneficio.
Planificar las ventas y las operaciones
“Afinar primero el proceso y luego definir los sistemas necesarios”
La planificación de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso que comparte la información y nos facilita un plan sencillo y entendible por todos, si lo manejamos como un proceso y no lo confundimos con un sistema de software complejo. De hacerlo así, nos daremos cuenta a tiempo de problemas de inventario, obsoletos, capacidad, recursos, etc. Lo que siempre significa enormes cantidades de dinero que podemos ahorrar.
Diseñar la Cadena y su red de nodos
“Mantener los costes bajos y diseñar la red para optimizar la manipulación de los productos y servicios”
La cadena está influenciada por dos actores, los clientes y los proveedores, ambos nos dirán donde debemos localizar el stock para servir al consumidor final. Cuanto más lejos tenemos a los proveedores más stock necesitaremos en la red para asegurar el servicio a los clientes y ya sabemos que el stock cuesta dinero y no añade valor a la red. Por ello un diseño inadecuado de la red nos obliga a manipulaciones en exceso y a muchas localizaciones con stock y a una infrautilización de los centros de distribución, lo cual nos lleva a costes elevados e innecesarios y, lo que es peor, a empeorar el nivel de servicio.
Externalizar lo que no sea fundamental al negocio
“Zapatero a tus zapatos”
Ambas partes se pueden beneficiar de una relación proactiva y eficaz. Las operaciones logísticas que más se externalizan son el almacenamiento, el transporte y las operaciones de valor añadido. Además del ahorro de dinero, tenemos otras razones para externalizar:
- Cuando el servicio a externalizar no está en el núcleo del negocio
- Cuando las operaciones crecen rápidamente
- Cuando los negocios necesitan más flexibilidad y cambiar la estructura de costes fijos a costes variables
- Cuando necesitamos personal con habilidades especiales, equipo y tecnología y no queremos invertir directamente en activos
“Aumentar la productividad utilizando menos activos”
Como regla general debemos tender a utilizar los activos 24 horas 365 días al año. La infrautilización de los activos, tales como la flota de vehículos, los almacenes o el inventario, significa ineficiencia en la cadena y por lo tanto bajo retorno de la inversión. Por ello debemos optimizar la flota para minimizar los viajes en vacío, combinar cargas con otros cargadores, pasando a tarifas por pallet, prever los picos de almacenamiento y contratar de forma temporal el espacio necesario.
Medir – Medir - Medir
“Solo mejoramos cuando medimos”
Lo que realmente importa al negocio es que la cadena alcance los objetivos en términos de coste y servicio de forma regular y constante, para que podamos tener un conjunto de indicadores de mejora y que estén dentro de la organización con el fin de que sean relevantes y conocidos por todos. Para que los indicadores sean los correctos debemos estar seguros de que:
- Los indicadores tienen sentido y son reconocidos por toda la organización
- Los indicadores son seguidos y comprendidos por todos los departamentos
- Los indicadores son utilizados para enfocarse en la mejora continua y el rendimiento de la cadena
Optimizar el Cash Flow
“El capital circulante es un proceso logístico”
Quizás una gestión eficiente del capital circulante es una de las mayores actividades de creación de valor para las organizaciones. Por ello todos los logísticos tenemos la obligación profesional de mejorar, no solo los días de inventario en stock a través de mejorar la estimación de la ventas y los plazos de los proveedores, sino los días de las cuentas a cobrar y de las cuentas pagar, mejorando los plazos operativos. Esto, en modo alguno significa trasladar los stocks aguas arriba o aguas abajo, sino estimar y planificar mejor, optimizar los plazos de entrega mediante la eficiencia de nuestras operaciones, lo que siempre redunda en un gran ahorro de dinero
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